Стратегия партнерства с учетом взаимных рисков на фармрынке пока так и не появилась

04.04.2019 |
0
522

На фармацевтическом рынке развернулась очередная нешуточная битва: теперь обсуждаются предполагаемые законодательные инициативы, нацеленные на серьезное изменение ситуации на рынке лекарств.

Одна из инициатив – ограничение размера аптечных сетей и т.п. Вторая – возврат к обсуждению темы продажи лекарств через супермаркеты.

Безусловно, мнения разделились. Кто-то считает инициативы своевременными, кто-то видит в них крупную ошибку, которая может привести к коллапсу на аптечном рынке и вызвать серьезные изменения как в правилах игры, так и в правилах работы участников процесса – производителей лекарств и сотрудников аптечных сетей.

Предлагаю не нагнетать ситуацию и дождаться, когда активно обсуждаемые предложения и предположения примут какой-то более осязаемый вид.

А пока – короткий экскурс в исторический опыт продовольственной розницы, который почему-то игнорируется при обсуждении изменений на фармацевтическом рынке. Ведь отношения между производителями и ритейлерами, которые «перекочевали» с продуктового рынка на фармацевтический, довольно хорошо и давно были изучены.

Один американский ритейлер, придя на рынок нашей страны в самом начале XXI века, сразу потребовал от поставщиков, желающих с ним работать, 10–15% дисконта. Хочешь продавать через сеть – плати деньги. Другие ритейлеры через какое-то время подхватили идею. И – дело пошло! А когда в 2007 г. ФАС изучила ситуацию с ритейлом в Санкт-Петербурге, было обнаружено уже почти 27 различных дополнительных требований к поставщикам, которые стали «нормой жизни». За что надо было платить? За «вход» в сеть. За предоставление ритейлерам отпускных цен, позволяющих установить фиксированную наценку и при этом продавать товар не дороже средней розничной цены. За приращение объема продаж – пресловутые «ретро-бонусы»; за расширение ассортимента в магазине и за аренду полок в торговом зале; за товар во время «промоакций» и продолжительную отсрочку платежей за поставленный товар; за потери от краж в магазинах и другие договорные требования. При этом общие платежи ритейлерам от поставщиков могли доходить до 35%.

Нашел в интернете одно интересное исследование почти десятилетней давности о взаимодействии ритейлеров и поставщиков, которое провела Высшая школа экономики. Оно охватило 500 представителей розничных сетей и компаний-поставщиков (почти поровну) из пяти городов страны: Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Новосибирска и Тюмени. Статья находится в открытом доступе: «В.В. Радаев. Как объяснить конфликты в российском ритейле: эмпирический анализ взаимодействия розничных сетей и их поставщиков».

Оказалось, что сети требовали от поставщика оплату опций, которые можно было условно разделить на 4 группы:

Ценовые обязательства поставщика, связанные с гарантированием доходов розничной сети (в том числе: гарантии по поставке товара на наилучших условиях, отсрочка платежей за реализованный товар свыше 40 дней и гарантирование торговой сети размера маржинального дохода).

Бонусные обязательства поставщика, связанные с платой за присутствие и объем продаж (в том числе: «входной бонус», оплата дополнительных торговых мест и услуг торговой сети по обеспечению присутствия нового товара в ее магазинах; плата за согласование, изменение и расширение торгового ассортимента; плата за приращение объема продаж – «ретробонусы»).

Предоставление поставщиками за свой счет дополнительных услуг для розничной сети и обязательства по качеству работы поставщиков (в том числе: бесплатная поставка упаковок или образцов нового товара; предоставление данных ежемесячного мониторинга цен на товар в регионе; предоставление поквартальных планов промоакций и фиксация их стоимости; дополнительные скидки на товар во время промоакций; штрафы за несвоевременную поставку товара и ошибки в документации; штрафы за отступление от жестких требований по срокам годности товара).

Оплата поставщиком дополнительных услуг розничной сети, связанная с перекладыванием издержек (в том числе: оплата услуг торговой сети по размещению рекламы товара в СМИ; оплата рекламных изображений своего товара в рекламном издании торговой сети; оплата услуг торговой сети по информированию об открытии каждого нового магазина; оплата услуг мерчандайзеров в магазинах торговой сети; оплата услуг торговой сети по замене товара, имеющего низкий уровень продаж; компенсация потерь торговой сети, связанных с воровством в ее торговых объектах).
Мне кажется, что такой «передовой опыт» бескомпромиссного взаимодействия был в той или иной степени успешно воплощен в жизнь некоторыми аптечными сетями.

Сегодня ряд участников рынка возмущены письмом российских производителей в адрес Сергея Неверова, главы фракции «Единой России» в Госдуме. Те, кто возмущается таким «неспортивным поведением», видят в письме только одну причину: нежелание аптечных сетей расширять ассортимент за счет российских препаратов на фоне засилия западных лекарств. И как-то при этом не замечают цифры, которые опубликованы в этом же письме: нужно выплачивать аптекам бонусы от 30 до 60% от объема поставки.

Честно говоря, если бы речь шла о небольшом проценте выплат, я бы счел такое обращение производителей просто попыткой не очень успешных компаний привлечь внимание к своей продукции. Но, извините, даже в продуктовом ритейле 10 лет назад требовали всего 35%!

Давайте попытаемся посмотреть на опыт фармацевтического рынка объективно, без ссылок на разговоры о размерах заработка аптечных сетей и их владельцев. Это – их бизнес: как предприниматели они заслуживают большого уважения за то, что решились в свое время начать собственное дело. Считать деньги в чужом кармане – дело неблагодарное. И речь не об этом.

Не могу вспомнить, кто был первым инициатором по получению денег от производителей. Помню только, что компанию, в которой я тогда работал, примерно с 2005 г. осаждали «ходоки» из аптечных сетей с предложениями. По задумке авторов, их «волшебные опции» должны были «взорвать» наши продажи. Меня уже тогда во всем этом настораживало следующее: мы уже знали, что у фармацевтов нет возможности активно повлиять на продажу товара, на который создан отличный спрос. И оставался невнятным вопрос о монетизации «волшебных» услуг. Обычно переговоры ничем не заканчивались, так как спрос на товар создавали мы как производители, покупать немонетизированные услуги с сомнительной результативностью – тоже не про нас, а роль фармацевта в «первоочередном предложении» уже была измерена и признана неинтересной. Единственное, что нас тогда интересовало: наличие товара в аптечной сети. Постоянное наличие товара, так как компания тратила приличные средства на создание спроса среди аптек и врачей, в том числе и с помощью телевизионной рекламы. Именно тогда в компании и появился мониторинг дефектуры в аптеках, который и поныне активно эксплуатируется рядом производителей.

И все же кто-то из компаний первым начал приобретать предлагаемые «волшебные» инструменты. Знаю точно, что это были не российские производители: их доля на рынке тогда была очень небольшой. Логика приобретения опций диктовалась двумя основными мотивами: «вдруг не будут брать наш товар» и «вдруг перестанут активно продавать наш товар». Никто в тот момент не думал о том, что будут брать тот товар, на который создан спрос, и что фармацевты сами не должны ничего продавать, ибо это не их работа. Довольно быстро появилась привычка платить за все, что предлагает аптечная сеть, вне зависимости от степени «волшебства». Ну а дальше – типичная «война бюджетов» производителей, в которой выигрывает только ритейлер, но никак не собственник товара. В так называемый «подписной период» сотрудники департаментов фармкомпаний, ответственных за работу с аптечными сетями, мечутся с целью «законтрактовать» аптечную сеть раньше, чем это сделает конкурент. И никак не за меньшие деньги!

Интересно, что было бы на рынке, если бы тот первый, который начал платить за «страх», сказал «нет» и рассказал бы об этом остальным производителям? Думаю, сейчас это был бы другой рынок. А так – бенчмаркинг как инструмент маркетинга сыграл со всеми злую шутку: как же не купить, если конкурент купил! И неважно, что он уже купил акцию: и мы купим такую же и будем параллельно ее проводить, и ничего, что товар у нас дороже!

Потом плюсом к такой сомнительной стратегии поведения прибавилось желание переложить на плечи аптеки создание спроса на свою продукцию. Для этого фармкомпании упростили задачи своим сотрудникам: надо просто создать «товарное давление» (по-русски – натолкать как можно больше товара), чтобы фармацевты под давлением необходимости растоваривания продавали то, что «давит». А как это сделать, если то, что «давит», никто не спрашивает? Активно предлагать. Одно из возражений заведующей аптекой, услышанное в «полях»: «Нам тут много конкурентного товара завезли, распродадим – возьмем ваш». Одновременно появились новые «волшебные» инструменты в виде УСТМ – «условно собственной торговой марки», по поводу чего еще в 2015 г. профессионалы фармотрасли отзывались как об инструменте, который заставит фармацевта предлагать покупателю по его запросу не весь ассортимент, имеющийся в аптеке, а сосредоточиться на «первоочередном предложении» именно УСТМ.

Вопросов, на которые нужно найти ответ, несколько. Кто выиграл, в конце концов, при таком взаимодействии между производителями и аптечными сетями? Кто заработал на системе «плати, а то потеряешь»? Только сети? Только производители? И те, и другие? А кто проиграл? Трудно назвать такое положение дел на рынке нормальной стратегией взаимодействия. То, что от такого положения дел страдает конечный потребитель, как мне кажется, мало кому приходит в голову. Уж больно каждый участник занят своим делом. Производителям надо сбыть товар (раз уж произвели), ритейлерам – успеть заработать как можно больше на «бэк-марже», пока на рынке это можно сделать. И обе стороны при этом, играя по собственным правилам, не всегда довольны друг другом.

Вот что удивительно, на семинарах и занятиях на курсах МВА, профессиональной переподготовки и курсе «Трейд-маркетинг в фармацевтическом бизнесе» в ИКМ НИУ ВШЭ мы много времени уделяем программе, посвященной разработке стратегии взаимодействия компании-производителя с аптечными учреждениями. Дисциплина преподносится, что называется, «от печки», с учетом всех аспектов взаимодействия производителя и аптеки, с конкретными примерами и описанием инструментов для измерения эффективности взаимодействия. Говорим о многих вещах: от сегментации розничных точек до выставления справедливых ключевых показателей эффективности для медицинского представителя.

Примерно год назад я выбрал около 20 компаний и дважды направил им письма с предложением встретиться и рассказать о том, как можно создать стратегию работы с аптечным учреждением и при этом перестать терять деньги. И конечно, нам даже не ответили на письма. Настолько создание стратегии работы с аптекой не вызывает интерес у производителя. Наверное, проще платить. Среди моих адресатов были компании, сотрудники которых успешно учились и учатся на программах ИКМ. Один выпускник честно описал мне ситуацию: «Программа интересная и правильная, но кто мне даст это сделать?»

К сожалению, как и много лет назад, стратегия партнерства с учетом взаимных рисков так и не появилась. Если бы появилась, не было бы бонусов по 60% и неподъемных «входных билетов» за одну позицию в ассортименте аптечного учреждения. Представьте себе, производители жалуются, что сети даже за те немаленькие выплаты в их адрес делают то, что не устраивает компании (речь, естественно, только о части аптечных сетей):

  • организуют «переливы и перетекания» товара;
  • запрещают представителям компании работать с фармацевтами и в торговом зале;
  • не выполняют условия маркетинговых контрактов, что влечет за собой необходимость постоянного контроля со стороны компании, иногда даже специально нанятыми сотрудниками;
  • не ликвидируют вовремя дефектуру по тем или иным продуктам;
  • включают в товарную матрицу далеко не все продукты, которые нужны на рынке производителю, так как по ряду товарных категорий уже есть аналоги и синонимы от конкурентов;
  • не могут обеспечить постоянное географическое присутствие товара в тех городах, которые стратегически важны для компании;
  • предоставляют некачественные отчеты о реализации товара компании через розничные точки своих сетей.

Скорее всего, ситуация перешла Рубикон, если в течение трех месяцев появились письма от российских производителей и Национальной фармацевтической палаты. Причины появления такой «тупиковой» ситуации и выход из нее теперь определит не только рынок, но и государство.

Предложения группы, созданной по инициативе спикера Госдумы, в которую входят представили профильных комитетов и всех думских фракций, а также Минздрава и Минпромторга, носят достаточно жесткий характер. В свое время подобного рода вмешательство произошло и в продовольственном ритейле. Выиграл ли от этого рядовой покупатель? Думаю, что, как минимум, не проиграл.

Даже не стоит сомневаться в том, что инициативы выдвигают эксперты, к обсуждению привлекаются участники рынка. Судя по публикациям в прессе, создается «дорожная карта», которой будут следовать авторы инициатив. На мой взгляд, какие-то предложения (пока это только предложения) выглядят жестко, какие-то – вполне в соответствии с ситуацией.

Просто то, что есть на сегодняшний день, – это вовсе не то, к чему надо стремиться. Что-то явно надо менять, и что-то, скорее всего, изменится.

Автор материала: Павел Фельдман, заместитель директора Института коммуникационного менеджмента, ведущий эксперт научно-учебной Лаборатории исследований в области бизнес-коммуникаций, консультант в области фармацевтического бизнеса

Источник: Институт коммуникационного менеджмента